发布时间：2022-03-09 10:06:01 来源：火狐官方站点

　　并购已成为企业提高竞争力和企业开展的一个重要途径，但是，国内外多项研讨标明，企业并购的失利率高达50%—80%。

　　国外多项研讨标明，企业并购的失利率高达50%—80%。美国《商业周刊》的研讨成果标明，75%的企业并购是彻底失利的。

　　而我国展开并购活动的时刻相对较短，在实践经验、理论、环境等方面都不老练，然后导致我国企业并购成功率更低。有统计数据标明，成功的份额不超越20%。

　　企业一开始对自己的并购方针不明确，并没有搞清楚并购的意图，并购后组成的新企业要朝什么方向开展。有些仅仅出于激动，有些是为了故弄玄虚。

　　在这种情况下，并购者不行能对并购方针进行详细分析，也不行能对并购后新企业的开展战略方针有翔实的了解。这种方针不明确的并购往往以失利告终。

　　其次，企业并购定位失误也会导致并购的失利。企业对并购进入的范畴定位不明确，什么都干，认为运营越多元化越好。这样往往会形成主业不杰出，竞争力削弱，企业运营陷入困境。

　　在西方国家，企业吞并是企业的自主行为，主要是环绕企业生长强大而进行的一种资本集中活动。政府则是对企业吞并供给辅佐服务。

　　而我国政府则扮演了极为重要的人物，政府出于政绩考虑，而非为企业效益考虑，盲目地、强制性地对企业吞并进行干涉，把许多濒临破产的企业并入优势企业，其成果是行政垄断了吞并，削弱了优势企业的竞争力。

　　企业受片面和客观因素的影响，对方针企业的知道并不深化，很可能对方针企业的价值估量不精确，导致某些看似契合企业并购战略而实际上对并购方来说并不习惯的企业成为了并购方针。

　　不同的企业有本身不同的特征。本来不同的事务范畴、办理风格和文明背景等的企业一旦合二为一，不行避免地发生必定的抵触。

　　这些抵触假如处理欠好，十分简单导致并购的失利。20世纪80年代末，日本索尼公司和松下电器公司别离收买了哥伦比亚三星公司和MCA公司；

　　但由于日本企业文明是营建一致意见，这与美国推重的激烈自我意识、商业化环境方枘圆凿，终究因公司文明和运营理念的较大差异而告终。因而，企业并购后的整合成为了并购成功与否的要害。

　　它离不开四个要素：战略大志、资源限制、买卖才能、买卖环境；也就是说它是动机、才能、内外部条件一起效果下的“产品”。

　　也能够这样说，大多数企业没能有效地躲避、操控这些危险，所以才呈现出如上的若干特征，而这些特征都是多个危险交错互动的成果。