发布时间：2024-02-09 05:31:55 来源：火狐官方站点

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  2019年注册会计师考试《公司战略与风险管理》考生回忆版线年注册会计师考试《公司战略与风险管理》考生回忆版线年注册会计师考试《公司战略与风险管理》考生回忆版线年注册会计师考试已结束，各位考生考的如何呢？还是得看2019年注册会计师考试真题及答案才能知晓，这不北北特地为大家理根据考生回忆的注册会计师考试真题及答案，以供参考。

  1.华蓓公司是Y市一家生产婴幼儿用品的企业。各年来，公司在Y市婴幼儿用品市场拥有稳定的市场占有率。为了巩固其竞争优势，华蓓公司运用竞争性定价阻止竞争对手进入其经营领域，并实施有利于保持高效率的“机械式组织机制。华蓓公司所采取的组织的战略类型属于()。

  2.从事苹果种植与销售的秋实公司于2017年率先采取了一种新的经营方式,在种植区内增设了园林景观、运动场、游戏场等,到秋收季节，顾客可前来付费进行休闲娱乐等活动，同时能以市场最低的价格采摘和购买苹果。顾客采摘和购买的苹果达到- -定数量,可免费参加休闲娱乐活动。这一-经营方式受到市场的热捧。秋实公司采用的上述战略属于( )。

  20.七彩公司以“文化娱乐性”和“观光游览性”为两维坐标，将旅游业分为不一样的战略群组，并将“文化娱乐性高、观光游览性低”的文艺演出与“文化娱乐性低、观光游览性高”的实景旅游两类功能结合起来，率先创建了“人物山水”旅游项目,它将震撼的文艺演出置于秀丽山水之中，让观众在观赏歌舞演出的同时将身心融于自然。七彩公司采用战略群组分析的主要思路是( )。

  12.主营太阳能电池组件业务的日华公司上市后,通过股权融资、债券融资、银行借贷、信贷融资、民间集资等各种手段融资近70亿元，在多个国家投资布局光伏全产业链，还大举投资房地产、汽车等项目。后来光伏产业国际市场需求急剧萎缩,致使公司出现大额亏损，深陷债务危机。本案例中，日华公司所面临的主要风险类型有（）。

  13.京川餐饮公司近期实行了新的经营方式，顾客既可根据公司提供的菜谱点餐，也可以自带菜谱和食材请公司的厨师加工烹饪,还可以在支付一定学习费用后在厨师指导下自己操作,从而在享受美食的同时提高厨艺。这些新的经营方式使该公司的顾客数量和营业收入均增长20%以上。从密集型战略角度看，京川餐饮公司的上述做法属于( )。

  1.日升公司于1995年成立，1996年在国内设立生产基地，建设了五个制造厂房。日升公司最初主要是做OEM代工业务,为M国的客户FC公司贴牌生产家具配套及小巧家具组件。之后，公司业务扩展至餐厅及卧房家具，成为国内首家生产卧房家具的企业。1998 年，日升公司单月出货量从100个货柜大幅度的提高至300个货柜,制造能力远超于昔日家具业的龙头老大。

  1999年以前，日升公司的家具几乎全部外销，只做OEM代工业务而没有自己的品牌。公司在低附加值的经营中认识到打造自身品牌的重要性。1999年3月，曰升公司在M国组建公司并创立公司品牌“LC”,主要是做中低端家具的生产和销售。然而，日升公司在M国自创品牌的成效并不显著。于是，公司先后实施四次跨国并购，获取了欧美有名的公司的品牌、渠道、研发设计及制造能力等战略性资产，实现了从OEM向原始设计制造商OBM的升级。

  在强大的资金和产能支持下,日升公司于2006年至2008年又先后收购国际三大品牌家具制造商。四次跨国收购使日升公司的产品组合由单- -的中低端木制家具拓展为包含中低端、高端、顶级木制家具，以及沙发、酒店家具的组合;销售市场由M国扩展到欧洲。2000年和2008年，在国内设立研发中心的基础上,日升公司叉分别在M国和欧洲设立了研发中心。

  2007年以来，全球经济环境发生了很大变化。出于对国内市场潜力的判断，日升公司适时调整经营策略,决定在巩固海外市场的同时，进军国内市场。多年的国际化经历使日升公司在生产、设计、销售方面储备、积累了大量人才和经验。2008年日升公司在国内展会上全面亮相，展出专门]针对国内市场开发的三大品牌一“日升家居” “日升家园”“日升屋”。2009年9月在国内建成了日升国际风尚馆。

  日升公司在原有多 个知名品牌的基础上,运用特许经营品牌、针对细分客户设立新品牌等策略，进一步巩固日升公司的OBM业务。2010年 ,开展酒店家具业务，并在J国和N国设立生产基地。2009 年、2012年，先后推出特许品牌“PDH和“PDK; 2011年， 推出青年家具品牌“SM; 2012年，M国日升推出特许品牌“阳”2013年，推出特许品牌“B”; 2014年， 推出婴儿家具品牌“SB/。日升公司的0BM业务约占总业务的90%。目前，日升公司在国内18个城市23家门]店销售产品。国际市场仍然是日升公司的主要市场。

  主要从事中低端家具的生产和销售”“2000年和2008年，在国内设立研发中心的基础上，日升公司又分别在M国和欧洲设立了研发中心”“2008年日升公司在国内展会，上全面亮相，展出专门]针对国内市场开发的三大品牌日升家居C日升家园’、“日升屋’。2009年9月在国内建成了日升国际风尚馆”“2010年, 开展酒店家具业务,并在J国和N国设立生产基地。2009 年、2012年,先后推出特许品牌‘PDH’ 和‘PDK; 2011 年,推出青年家具品牌‘SM; 2012年， M国日升推出特许品牌‘H ; 2013 年,推出特许品牌“B”; 2014年，推出婴儿家具品牌“SB:网全路03

  ②外部发展(并购)。“公司先后实施四次跨国并购，获取了欧美有名的公司的品牌、渠道、研发设计及制造能力等战略性资产”662001年,日升公司斥资完成对原委托方FC公司的收购，立即进入M国中高档家具市场”“在强大的资金和产能支持下，日升公司于2006年至2008年又先后收购国际三大品牌家具制造商”。

  ③营销能力。“2007年以来，全球经济环境发生了很大变化。出于对国内市场潜力的判断，日升公司适时调整经营策略,决定在巩固海外市场的同时,进军国内市场”“日升公司在原有多个知名品牌的基础上，运用特许经营品牌.针对细分客户设立新品牌等策略,进一步巩固日升公司的OBM业务”“2010年，开展酒店家具业务，并在J国和N国设立生产基地。2009年、2012年，先后推出特许品牌‘PDH’ 和‘PDK ; 2011 年，推出年家具品牌‘SM ; 2012年， M国日升推出特许品牌MH11 2013年，推出特许品牌“WB1; 2014年，推出婴儿家具品牌‘SB’”。

  2.1992年，以家电研发、生产和销售为主业的信达公司确立了“技术立企”的发展的策略。公司董事长程静强调:“那些只引进不研发、落伍了再引进的企业，没有追求，必死无疑”。信达公司拒绝参与彩电行业价格战,每年将出售的收益的5%投入研发。公司实行奖金与开发成果挂钩的制度，将技术研发人员工资涨到- -线倍。几十年来，在信达公司彩电业务的发展过程中，经历了四个关键的转折点。

  (1) 2005年研发成功“中国芯”，中国首块拥有自主知识产权并产业化的数字视频处理芯片在信达公司诞生，彻底打破了国外芯片的垄断地位。2013年国内首款网络多媒体电视SOC主芯片研制成功并实现量产。2015年发布VP画质引擎芯片，使信达公司正式比肩国际行业巨头，成为中国拥有自主高端画质芯片的企业。(2)建成中国电视行业第一条液晶模组线，彻底扭转中国液晶模组几乎全部依赖外国企业的状况，率先完成平板电视上有产业链的突破。(3) UL电视与激光电视并行。其中，“L显示技术”是信达公司十年来对电视行业上游垄断发起的第3次突围战。凭借历时7年研发的激光电视提前锁定主动权，在全球大屏幕电视市场赢得了一席之地。

  (4)转型布局智能电视。2017年，信达公司推出的5智系能统由简单的单项人机交互向更简洁的触控交互、智能交互发展，主动感知客户的真实需求，实现智能化推荐。信达公司以强大的研发实力为后盾,以优秀的销售团队为支撑,产品销售额与营销收入实现稳步增长。根据有关部门提供的信息，2018 年，信达公司电视机的营业收入位居全球品牌第三位，国内品牌第一位。

  (1)信达公司实施的是差异化战略。“2005年研发成功“中国芯’，中国首块拥有自主知识产权并产业化的数字视频处理芯片在信达公司诞生,彻底打破了国外芯片的垄断地位”。资源和能力:①具有强大的研发能力和产品设计能力。“2005年研发成功“中国芯’ ,中国首块拥有自主知识产权并产业化的数字视频处理芯片在信达公司诞生, 彻底打破了国外芯片的垄断地位”“凭借历时7年研发的激光电视提前锁定主动权，在全球大屏幕电视市场赢得了一席之地”“信达公司以强大的研发实力为后盾，以优秀的销售团队为支撑，产品销售额与营销收入实现稳步增长”。

  (2)研发定位包括:成为向市场推出新技术产品的企业;成为成功产品的创新模仿者;成为成功产品的低成本生产者。信达公司的研发定位包括成为向市场推出新技术产品的企业和成为成功产品的创新模仿者。①成为向市场推出新技术产品的企业。“凭借历时7年研发的激光电视提前锁定主动权，在全球大屏幕电视市场赢得了一席之地”②成为成功产品的创新模仿者。“2005年研发成功“中国芯’，中国首块拥有自主知识产权并产业化的数字视频处理芯片在信达公司诞生，彻底打破了国外芯片的垄断地位。2013 年国内首款网络多媒体电视soc主芯片研制成功并实现量产”。

  (1)2016年9月，太阳公司与银行签署-笔担保合同，为大股东星科集团5000万元的贷款做担保,承担连带保证责任。2016年11月，星科集团向龙辉公司借款2亿元，太阳公司为该笔借款做担保，到期后星科集团没有偿还借款,龙辉公司向法院提起诉讼，法院做出判决，太阳公司作为该笔借款担保方,须和星科集团共同偿还债务本金和利息。这两笔担保均没有在2016年年报中进行信息披露。

  (6) 2016 年太阳公司1.4 亿元的销售费用未及时入账，造成2016年年度报告虛假记载。此外,与星科集团多笔资金往来事项并未披露和记账,导致太阳公司在2016年和2017年年报中存在信息不实、虚假记载的情况。而太阳公司.上述年报经过注册会计师审计后，审计师都出具了标准无保留的审计意见。证监局根据以上调查的最终结果，依法对太阳公司及其大股东星科集团进行了行政处罚。

  ⑤内幕交易。“太阳公司发布了重要的公告,拟购买丙公司100%股权。由于丙企业具有物联网概念，所以太阳公司发布了重要的公告后10个交易日内，股价大涨70%。发布了重要的公告前几天，星科集团实际控制人刘某买入太阳公司股票100万股，在公告发布后卖出，获利600万元。经查,刘某买卖股票的时间都属于证监会认定的敏感期”。

  新能源汽车产业的政策,而此前传统汽车企业大多采取深耕传统燃油汽车的策略以及降低被新能源汽车替代的风险。消费者一致认为新能源汽车技术尚不成熟。服务设施尚不完善，价格过高且伴随规模经济与经验曲线的形成肯定会大幅度降价,第二代和第三代产品将迅速取代现有产品，因而采取等待观望态度,在这种情况下,企业市场营销的中心活动只能是选择顾客对象并诱导初始购买行为。写国会路行旭辉公司以一往无前的勇气和高瞻远瞩的眼力,坚守十年时间，实现了对新能源汽车领域核心技术的掌控与完整的产业链布局，也迎来新能源汽车销量在国内外的全方面爆发。到目前为止，旭辉公司是全球唯一-家同时掌握新能源汽车电池、 电机、电控及充电配套设施、整车制造等核心技术和拥有成熟市场推广经验的企业。旭辉公司物美价廉的新能源汽车已遍布全球六大洲的50个国家和地区。

  (3)①原材料、零部件、资金与其他供给的不足。“技术的不确定性以及业务创新对技术和人才储备的要求都是对企业严峻的考验。其次,新能源汽车的运营模式、行业规范和服务体系等方面无法仿照传统燃油汽车,存在诸多不确定性。第三,新能源汽车供应链处于初建期，企业原材料、零部件及其他供给不足，分销渠道、充电设备、 维修保养、保险业务等服务很不完善”。

  经过几年的努力，升达公司生存下来。1999年之后，升达公司意识到，国内空调从少数人的奢侈品转为大众消费品的时机已来临，市场需要大量老百姓买得起、用得起的“民牌”空调。处于弱势地位的升达公司找到了挑战竞争对手、壮大自身的法宝一一以人格制胜。经过缜密的策划之后，2002年4月，面对百余名记者，升达公司突然抛出《空调成本白皮书》文中指出，一台1.5匹的冷暖型空调的生产所带来的成本为1378元，加上销售费用370元、商家利润80元、厂家利润52元，市场零售价应该是1880元。而当时市场上同为1. 5匹的其他空调人格大多在2800元到3800元之间。

  升达公司在公布空调成本的同时，将其空调产品全线%。升达公司得罪了同行，却赢得无数的消费者。2003年，升达空调销量达到了250万台，进入国内前三强，比2002年高出近100万台。升达公司发动的价格战也使整个空调行业的产品人格节节下滑，市场均价从2002年的2500元降到2003年的2000元。

  升达公司在空调制造业发动价格战并非鲁莽之举，而是以其自身优势为底气的。首先，在升达公司家乡N市，做空调配件的企业很多,整个空调产业链已经成型,升达公司通过整合这一些企业，产品零部件自制率达到90%，与同类企业一般不超过50%的自制率相比，在零部件成本、生产率、设备利用率、规模经济等方面都具备整机制造成本优势。以空调的关键元器件冷凝器和蒸发器为例，其成本在空调总成本中分般占80%以上,而升达公司自2000年建立分厂以来，该种元器件的成本就下降至原来外购时的3/5左右，而且质量更好。

  其次，公司在2001年引起全球最先进的信息化管理工具ERP,配合内部各个部门严格的承包制的实施，对提升公司效率和降低经营成本起到了极大的作用。

  第三，在采购环节，升达公司同时采用自制和外购两条路线，当自制的质量和价格有优势时，采用自制iv自制明显不如外购存在竞争力时，就毫不犹豫地采用外购，甚至关掉自制部门。升达公司借鉴国外企业“全球论质比价采购”的模式，其加工蒸发器和冷凝器的自动生成设备购自J国;保证镀层10年不脱皮泛锈的瓦格纳喷涂设备是引进D国的;制造空调塑壳的ABS粉料来自H国;机身上的所有接插件购自M国。这些设备和原料共有的特点是品质在全世界内相对较好，价格最低。

  然而，质疑甚至批评之声一直伴随着升达公司:“升达公司的“价格屠夫’策略是不是在自断创新之路?”“升达公司低价营销得到了规模优势，但牺牲了品牌优势。”近年来随着国内消费升级与产品更新换代,大众的空调消费需求开始从“功能型”向“品质型”转变。升达公司日益认识到启动新的战略转型的必要性与紧迫性。

  早在2012年，升达公司就敏锐察觉到互联网发展的大趋势,积极与电子商务平台合作，在整体布局上确定了互联网、智能化发展的策略。为了避开与国内空调行业优势品牌的正面较量，升达公司将目标客户聚焦在新一代网络花钱的那群人，充分依托电子商务平台,用18-35岁年轻消费者熟悉的代言人和沟通方式，建立起年轻化、时尚化的品牌形象，打造了“倾国倾城”、“淑女窈窕”等情感化的明星产品，吸引了一批有时尚要求、 重情感又注重性价比的年轻人群。这样的选择让升达公司的产品的质量与创新力不断的提高,以此来实现了跨越式的增长。在随后的2013年，升达公司开始做企业产品升级，累积投入超过30亿元用于技术创新、效率提升。先后推出二级供应链管理、引进全球领先检测设备、吸纳超过50%的硕博，人才组成创新研究团队，从根本上把控产品品质。

  一是与国内著名电商普天组建联合团队，打通商家与平台的供应链,全方面提升电商渠道供应链效率。升达公司和普天旗下天鸟、乐淘融合的智慧供应链系统销售预测准确率达到70%。升达空调原来的电商渠道供应链SOP (即标准操作程序)分为18个节点，操作共需33个小时,新的系统上线个多小时，极大的提升了供应链效率。

  二是抓住国内电子商务平台纷纷下沉开店的机遇,向基层市场渗透,逐步熟悉终端零售商渠道。升达公司放弃了向经销商层层压货完成销售任务后给予返利的销售模式,而是采用“互联网直卖”方式,只发展一层终端零售商,产品订货起点定为8台。这样做的好处是投资少，不压货.目前升达公司拥有1. 5万多家终端零售商，这些终端零售商通过手机APP直接下单，升达公司接单后通过各区域的仓储中心调配，由第三方物流送货到店。升达公司已建成社会化的售后服务网点7500个，覆盖国内98%的县市。终端零售商或用户通过云平台寻找所在地的升达公司售后服务人员，由他们抢单帮助安装、维修。在“互联网直卖”模式下，终端零售商不管卖多少台产品，每一台的利润都是固定的,不和总销量挂钩。这不仅有利于市场行情报价体系的稳定,也克服了传统模式下渠道库存严重、层层加价、经销商慢、利润不稳定等弊端。

  2018年12月，升达公司召开新闻发布会，宣布启动“双轮战略”规划，从以前“通过厂家直供的方式真正让利于经销商，打造至真至诚的利益共同体”,进一步延伸到“以升达公司主导产业为基础搭建020 (即online To offline,线上到线下)平台，为更多中小企业服务，全面赋能线下经销商”。“双轮战略”?的实施，将进步实现线上线下融合、深耕零售发展的模式。

  ③提高生产率。“在零部件成本、生产率、设备利用率、规模经济等方面都具备整机制造成本优势”“公司在2001年引起全球最先进的信息化管理工具ERP,配合内部各个部门]严格的承包制的实施,对提升公司效率和降低经营成本起到了极大的作用”“升达公司发挥其灵活的非公有制企业机制,实施全方位的承包责任制，激发了各级人员的积极性、主动性和创造性，对于提升公司效率和降低经营成本发挥了及其重要的作用”。

  ⑤选择适宜的交 易组织形式。“在升达公司家乡n市,做空调配件的企业很多,整个空调产业链已经成型，升达公司通过整合这一些企业，产品零部件自制率达到90%,与同类企业一般不超过50%的自制率相比,在零部件成本、生产率、设备利用率、规模经济等方面都具备整机制造成本优势”“在采购环节,升达公司同时采用自制和外购两条路线，当自制的质量和价格有优势时，采用自制iv自制明显不如外购存在竞争力时，就毫不犹豫地采用外购，甚至关掉自制部门“这些设备和原料共有的特点是品质在全世界内相对较好,价格最低”。

  ③市场销售。将目标客户聚焦在新一代网络花钱的那群人，充分依托电子商务平台，用18-35岁年轻消费者熟悉的代言人和沟通方式，建立起年轻化、时尚化的品牌形象,打造了‘倾国倾城’‘淑女窈窕’等情感化的明星产品，吸引了一批有时尚要求、重情感又注重性价比的年轻人群”“抓住国内电子商务平台纷纷下沉开店的机遇，向基层市场渗透，逐步熟悉终端零售商渠道”“升达空调总销售量达到1500万台,在国内排名第三;在电子商务平台上，升达是销量最大的空调品牌”。

  (5)价值网络强调“以顾客为中心”，在专业化分工的生产服务模式下，把处于“价值链”上不同位置并存在密切关联的企业或者相关利益体整合在-起， 建立-个以顾客为核心的价值创造体系，共同为顾客创造价值。当顾客出现新的价值需求时,网络成员也可以联合起来进行共同研发,迅速地满足顾客需求。“与国内著名电商普天组建联合团队，打通商家与平台的供应链,全方面提升电商渠道供应链效率”“抓住国内电子商务平台纷纷下沉开店的机遇,向基层市场渗透，逐步熟悉终端零售商渠道”“终端零售商或用户通过云平台寻找所在地的升达公司售后服务人员....这不仅有利于市场行情报价体系的稳定,也克服了传统模式下渠道库存严重、层层加价、经销商慢、利润不稳定等弊端”“升达公司与以线下销售为主的长宁家电零售公司合作,共创智慧零售新模式”“从以前“通过厂家直供的方式真正让利于经销商，打造至真至诚的利益共同体源进一步延伸到以升达公司主导产业为基础搭建020 (即Online TO offline, 线上到线下)平台，为更多中小企业服务，全面赋能线下经销商’。‘双轮战略’的实施，将进一步实现线上线下融合、深耕零售发展的模式”。